亲历壳牌-企业帝国的经营细节(黄金版)

《亲历壳牌-企业帝国的经营细节(黄金版)》在线试读。

蔡丰老师的授课可谓是：周密计划、强化执行、精益求精、见贤思齐。
　　——中国石油独山子石化公司 总经理 陈俊豪
　　壳牌对设备制造中对细节追求完美的态度，令人折服，深深地感染了我们的员工。1999年，《财富》全球论坛年会首次在上海举行，国内各种新闻媒体通过电视、报纸等途径，相继报道和介绍了跨国公司先进的管理理念和经营理念，一时间，全球国际化时代的思想不断冲击中华大地。由于她在这个行业已经工作了十多年，招聘人员认为她的能力远远超出初级会计岗位的任职资格要求，所以最终还是没有录取她。
　　还没跟壳牌有实际接触，我就从朋友的话里感受到了壳牌管理的规范性。对面试中的重点，我都详细作了笔记，以保证面试时不出差错。在近一个小时的交谈中，我先后介绍了自己的专业和工作背景，并回答了他提出的相关问题。后来才慢慢认识到，壳牌对人才的选择，并没有我想的那么简单。
　　这实际上也是壳牌招聘原则中的另一个理念：发现未来的老板。
　　关系力不是单纯地强调你是否擅长与人相处，而是强调你与人相处时要产生1+1＞2的效果，它更重要的是看你是否能够在工作中尊重、理解他人，是否能够在与人沟通时懂得倾听对方的意见，并主动寻求诚实、正直及坦率的表达方式，直接和清晰地把自己 的意见表达出来。发展规划还向毕业生传授应对可能遇到的诸多挑战的知识和技能。
　　 量才适用，宁缺毋滥
　　我在应聘中海壳牌的时候，先是被用人部门的经理面试，然后才是被人力资源部门的经理面试。
　　在壳牌，人力资源部门不是权力部门，用人单位才有权决定是否录用应聘者。如果应聘者的能力太强或能力太弱，都将不会被壳牌录用。因为能力太弱的人显然不能胜任岗位，而录用能力太强的人，则会造成人才的浪费，员工也不会安心工作。
　　有一件事可以说明壳牌在选人时对“量才适用”原则的坚持。同时，我想通过私人关系能更顺利地进入中海壳牌。经济管理 > 管理 > 企业管理 > 企业管理 > 经营/管理/实务类pdf电子书免费下载《亲历壳牌-企业帝国的经营细节(黄金版)》的作者蔡丰和机械工业出版社*为本书的写作出版都付出了很多汗水。”
　　壳牌用“任职资格”来避免这一现象的出现。比如技术和经验密集型行业，因为对经验要求比较高，所以岗位任职资格就显得十分关键。各种资格证书也是如此，只能起锦上添花的作用，而无法起决定作用。只要你的学历达到了岗位所要求的最低学历，那么无论你是哪个名牌大学毕业的，一旦进入公司，大家都在同一起跑线上公平竞争。
　　日本松下电器的创始人松下幸之助说：“学历就好比商品上的标签，论才用人要看品质，不要只注重标签价码。　　 一个商人或企业管理者必备的能力之一就是预见。通常来说，企业家型人才要敢于超越现有的资源去开拓事业；职业经理人则要能充分利用现有资源，最大限度地整合资源，实现工作目标；专业技术人员包括工程技术人员、管理人员、执行人员等，主要是指能够出色完成工作的人；最基层的人才就是最具体的操作人员，包括一线操作工和辅助人员等，对他们的考核主要是看其执行力。比如某个项目计划一年完成，那么在招聘该项目团队的成员时就会特别注明该岗位是“长期”还是“短期”。　　决定去壳牌应聘之后，我开始通过各种途径了解中海壳牌南海石化项目的进展情况，并阅读了有关壳牌公司的背景资料，还不止一次在地图上查看了惠州的地理位置。可以说，为了能够进入壳牌工作，我做了大量的准备工作。　　 杜绝“走后门”，面试要靠真本事　　2000年年底，中海壳牌南海石化项目正式启动。　　2001年3月，我在百般焦急中等到了北京市中海壳牌总部的面试通知。欣喜若狂之余，我开始着手进行面试的准备。由于准备充分，我表现得非常自信，所以我在面试中发挥得特别好。.　　分析力是指对于工作细节的关注，它强调员工是否能够举一反三，从各种纷繁复杂的信息中找出问题的关键所在，通过分析得出结论，并解决问题。综合分析能力不同于专业能力。你是否想成就一番事业，首先取决于你是否有成就欲。当意见不一致时，你是否能够综合不同的意见，达成一个大家相对满意的结果。　　从以上三个要素可以看出，壳牌招聘人才的标准，无不是为培养管理者做准备。　　英国记者安东尼·桑普森曾说：“壳牌的经理们都是十分值得尊敬的优秀人物，是精心挑选出来的一批新的外交家。与此同时，壳牌每年会制定详细的毕业生发展规划，该规划主要针对各高校优秀的毕业生，力求吸纳、培养和充分利用人才，构建壳牌的员工蓄水池，并为公司不断注入新活力。而用人部门则会根据实际需要考核对方的业务能力、工作经历以及是否有团队协作精神等，来判断对方是否合格。　　有人认为，对于一个固定的职位，应聘者的能力越高，面试通过的机会就越大。招聘人员告诉她：“根据工作需要，我们现在还没有高级会计岗位的职位空缺，请你留下联系方式，一旦出现岗位空缺，我们会与你联系。一个真实的案例可以说明：有一个部门的经理离职另谋高就后，人力资源部针对该空缺岗位先后向公司内部和社会进行了招聘，但由于该岗位要求比较特殊，所以在一年内都没有招到合适的人选。后来公司又与那个原来离职的经理联系，经过协商后他又回到了公司原有岗位任职。　　由于壳牌对人才的选择以合适为主，所以通常要对人才进行一轮一轮的“过筛”才能找到合适的人才。　　《彼得原理》一书指出：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。只要你的学历达到了岗位所要求的最低学历，那么无论你是哪个名牌大学毕业的，一旦进入公司，大家都在同一起跑线上公平竞争。公司主要看员工的实际工作表现、能力体现和所作的贡献，而不会只按照学历来选拔和培养人才。2001年我应聘时，招聘人员也只是查看了一下我的文凭，能否被录取主要还是取决于岗位任职资格和面试的结果。事实上，把高学历和高能力等同，不但是对人才的错误认识，而且极易在企业内部造成不良的影响：一是有失公平竞争的原则，使学历不高的员工产生失望心理；二是可能助长高学历员工的自满情绪。因此，用学历和文凭作为选人用人的标准，既不客观，也不实用。壳牌绝不允许越级或者快速提拔，以避免任人唯亲或突击提拔现象的出现。对一些有时间要求的职位，壳牌在招聘时会进行特别说明。作者以中石化、中石油、参加壳牌在中国南海石化项目的亲身经历，从细节入手，将中国企业与壳牌进行软实力对标，系统地向你介绍壳牌成功经验。网络收集整理来的pdf电子书介绍《亲历壳牌-企业帝国的经营细节(黄金版)》，当然最终著作权为作者蔡丰。